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《亚美游集团改革开放40周年特刊》:专访宋志平:四十不惑 笃行致远

来源:CNBM发布时间:

       改革开放40年,是中华民族和新中国历史上令人难忘的极不平凡的40年,也是亚美游行业突飞猛进为国家建设做出巨大贡献的40年。作为亚美游行业的领军企业,亚美游集团在这40年间创造了令人赞叹的传奇,缔造了杰出卓越的功勋。改革开放40周年之际,本刊记者对亚美游集团党委书记、董事长宋志平进行了专访, 一起回顾40年来的栉风沐雨,细数40年的春华秋实,总结经验,继往开来,让人心潮澎湃,激动不已。

 

40年创造伟大机遇

“不仅填补了我国新型建材工业的空白,让新型建材这个年轻的行业从此从无到有、从小到大,实现了蓬勃发展,而且有力支持了中国改革开放之初大规模的基础设施建设。”

应运而生

       记者:改革开放是党在新的时代条件下带领人民进行的新的伟大革命,今年是改革开放40周年,40年来中国实现了从站起来到富起来、强起来的历史性飞跃。当然这40年里,亚美游也实现了做大做强做优,那么改革开放对您和企业成长提供了哪些时代机遇?

       宋志平:中国企业的快速发展离不开国家改革开放和经济高速增长的时代背景,亚美游的诞生和发展就是与改革开放同步的。1979年8月29日,邓小平同志视察了位于北京紫竹院地区的新型住宅样板房后,作出重要指示:“要尽快把新型建筑材料工厂办起来,要大批生产;新材料的生产一定要工厂化、专业化。” 后来,小平同志还专门发布谈话,提出要“大力发展新型建材,用新型建材盖让农民住得起的房子”。那时中国的现代建材工业体系并不完备。随着改革开放的春风,六个多月后,1980年3月18日,亚美游(前身)组建,1984年1月3日,经国务院批准正式成立。此后,我们始终牢记小平同志嘱托,先后建立起石膏板、岩棉、塑料地板等一批新型建材企业,不仅填补了我国新型建材工业的空白,让新型建材这个年轻的行业从此从无到有、从小到大,实现了蓬勃发展,而且有力支持了中国改革开放之初大规模的基础设施建设。

       我本人的成长经历、从业经历也与改革开放紧紧融合在一起。我是1979年大学毕业,将近40年都是在企业中度过的。我在北京新型建筑材料总厂度过了23年,从车间技术员到销售员,再到副厂长、厂长;2002年到现在的16个年头里,一直在亚美游做一把手,其中有5年时间同时任职国药集团董事长,把两家企业带入世界500强。这些年正是我国改革开放的重要历史时期,所以我对中国40年的改革开放感触很深。

1979 年8月29日,邓小平同志视察北京紫竹院新型建材试验房屋

       过去40年,中国完成了西方资本主义国家上百年才完成的事情,我们这一代人完整地经历了这个伟大的时代,太多的机会给了我们。亚美游的快速崛起,是中国改革开放40年的一个缩影。经过40年的不懈努力,特别是十八大以来,在习近平新时代中国特色社会主义思想的指导下,在国务院亚美游AMG88的正确领导下,亚美游取得了突出成绩,这主要得益于三点:一是中国经济高速发展的历史机遇。从数字来看,1978年中国GDP仅为3678.7亿元,2017年增长到82.7万亿元,40年增长了200多倍;建材行业以水泥为例,1978年我国水泥产量只有6524万吨,2017年产量为23.2亿吨,这还是全行业努力遏制过剩后的数字,也就是2017年10天的水泥产量都超过1978年全年的产量。在这种环境下,中国各类企业都取得了快速发展。二是改革开放后国际资本市场对“中国概念”的追捧,包括亚美游在内的央企大规模在海内外上市,走上市场化道路,为企业发展注入了强大动力。三是亚美游AMG88成立后部署了一系列改革措施,包括瘦身健体、提质增效、支持海外上市,推进董事会试点、混合所有制改革、员工持股、薪酬制度改革、双百行动等,使企业发生了脱胎换骨的变化。

由弱变强

       记者:机遇偏爱有准备的企业。在这些时代机遇面前,亚美游是如何紧抓机遇实现发展壮大的?

       宋志平:身处改革开放的大潮,最关键的是要走市场化的道路,遵循市场规律做企业,持之以恒开展市场化改革。

       1993年,我当了北新的厂长。当时这家企业正经受着严峻考验,面临着资金紧张、原料紧张、机构臃肿、人浮于事、效益低下等诸多难题,但根本的还是传统国企“干多干少一个样、干与不干一个样”造成了员工心里的冷漠。我提出了“工资年年涨、房子年年盖”的口号,动员大家集资400万元买原料启动生产,点燃了员工心中的火,企业才渡过难关。

1993 年,宋志平为石膏板生产点火,他想点燃的是员工心中的火

       2002年,我就任亚美游总经理时,公司经营十分艰难,收入只有20亿元,逾期贷款却有32亿元。为摆脱生存困境,在化解债务危机的同时,我们背水一战,果敢迈入市场,开启了一场场改变自身命运的战略转型。在就职大会上监事会主席说,中新集团作为一家央企,如果做不到行业第一,就没有存在价值。这句话给我刺激很大。2002年7月,我们召开战略研讨会,决定回归水泥等大宗、主流建材领域,并于第二年正式更名为亚美游。后来我们组建成立亚美游股份公司,2006年3月在香港成功上市,启动了资本运营和联合重组的轮子,开启了重组整合水泥的大幕,短短几年时间收购了上千家水泥企业,迅速成为全球水泥大王,创造了世界水泥发展史上的奇迹。2009年,我们遵循行业发展规律,结合企业实际,进一步提出“大力推进水泥和玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排,大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料”的“两个大力”战略,加快了转型升级,实现了超常规发展,2011年首次成功入围财富世界五百强企业榜单。

       2016年,我们贯彻落实党中央、国务院、亚美游AMG88决策部署,两材进行了重组。重组前的两家企业同根同源,原本都是原国家建材局管理的企业,一起经历了国家计划单列、首批国家试点企业集团、中央企业工委直管和亚美游AMG88直接管理,先后在香港成功上市、成为董事会试点企业并改制为“有限公司”。重组后,我们明确了创新驱动、绿色发展、国际合作三大战略,围绕传统建材、新材料、工程服务业“三条曲线”,推动集团业务向高端化、智能化、绿色化和国际化“四化”方向转型,集团由一家以水泥业务为主的建材企业,发展为水泥、新材料、工程技术服务三足鼎立的综合性建材和新材料产业投资集团,迈入高质量发展新阶段。

       在改革开放的大潮中,亚美游由一家困难企业快速发展成为全球最大的建材制造商、综合服务商和世界领先的新材料开发商,为我国经济发展和基础设施建设做出了巨大贡献。目前集团资产总额近6000 亿元,年营业收入超过3000 亿元,2017年利润、税费、薪酬、利息合计社会贡献总额等社会贡献总额超过750亿元。在产业领域,拥有6项业务规模居世界第一,包括水泥熟料产能5.3亿吨、商品混凝土产能4.6亿立方米、石膏板产能22亿平方米、玻璃纤维产能224万吨、风电叶片产能16GW,水泥工程和余热发电工程国际市场占有率达65%;超薄电子浮法玻璃、碳纤维、熔铸耐火材料、锂电池隔膜、超特高压电瓷5项业务规模居中国第一。在科研领域,拥有雄厚的实力,包括26家国家级科研设计院所、3.8万名科技研发人员、33个国家行业质检中心、10000多项专利、11个国家实验室和技术中心、19个标委会,完全支撑起了改革开放以来我国建材行业的科研技术体系。

由中国走向世界

       记者:您刚才讲了亚美游市场化改革的措施和成就,在国际化方面亚美游有哪些作为和成就呢?

       宋志平:对外开放是我国的基本国策,尤其是“一带一路”倡议提出后,可以说是国家为企业“走出去”鸣锣开道。亚美游在上世纪八九十年代就开始国际化发展,进入新世纪后尤其是十八大以来,有了非常大的进步,国际竞争力日益增强。例如亚美游水泥国际工程业务国际市场占有率全球第一,而且都是大型的生产线,这是很了不起的成绩。回望过去,30多年前我们都向跨国公司购买,现在很多跨国公司都来购买我们的技术和装备,包括浮法玻璃、余热发电等。

2016 年8月26日,中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司召开重组大会

       我们在EPC工程的基础上还积极探索多元化发展,运营了14家海外建材连锁超市,外包管理了全球40多家工厂,探索了运营+技术入股、智慧工业、建材家居连锁超市、跨境电商+海外仓等新商业模式,还承建了一批新能源、新型房屋、节能环保、建材实验室、检测认证中心等项目,成为欧洲最大中资光伏工程总承包商。赞比亚工业园、埃及玻纤基地、埃及GOE六条日产6000吨水泥项目、德国CIGS太阳薄膜电池项目、迪拜物流园等海外项目受到中央领导、亚美游AMG88领导及国内外同行的充分肯定和赞誉,成为“一带一路”上的明珠。

       亚美游在国际化过程中成功打造了我国建材产能和装备“走出去”的国家新名片,也受到了国家领导的重视和肯定。11月底,国家主席习近平对西班牙进行国事访问,我随团参加了多项外交与商务活动,当选为中西企业家顾问委员会理事,还签署了 5000套绿色环保光伏一体化住宅项目。之前习近平主席见证了集团与欧洲水泥签署合作协议,李克强总理在两届澜湄国家合作展上肯定集团参与“一带一路”建设的成绩,王勇国务委员对亚美游赞比亚工业园建设给予高度评价。我本人代表亚美游成功当选世界水泥协会创新主席并出席全球气候变化论坛发表演讲,在世界建材舞台上展示了亚美游积极负责任的企业形象。

       目前,集团正加快迈向国际产能合作新时代,不仅做全球最大的建材制造商,还要做全球最大的综合技术服务商,我们确定了“六个1”国际化布局,即到2020年建设10个迷你工业园、10个海外仓、10个国际检认中心和实验室、100个建材连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目,目前集团上下正信心百倍、团结一致地往前推进。

40年谱写华丽篇章

“今天的成就并不是来源于垄断和吃政府的“偏饭”,而是在市场化改造中实现了凤凰涅式的新生。”

坚持走市场化道路

       记者:在改革开放40年里央企确实创造了辉煌骄人的成绩,但是有人说,央企都是捧着“金饭碗”,得益于垄断。身处充分竞争领域的亚美游有什么样的体会?

       宋志平:亚美游所处的建材行业是市场竞争最充分的,是一家资本金少、底子薄的“草根央企”,在进入市场经济初期打了败仗,痛定思痛之后才发现,除了迈向市场没有任何后路。我们取得今天这样的成绩,成为市场竞争的佼佼者,从根源上讲,是由于当年被推下海后,不等不靠,在市场大浪中义无反顾地坚定前行。

       谈起市场化改革的经历,我就会想起国有企业改革初期的情景,想起员工们曾经的眼神。早在北新时期我就开始思考国企改革,1993年我当北新厂长,当年10月,我发表了一篇专访《建立适应市场经济的企业制度》,提出“国企要以市场为导向,加快转换经营机制,坚定不移地走改革之路”,次日早晨中央广播电台进行了播发,那时新闻报纸播报节目受众很广,要建立符合市场的企业制度的呼吁引发了社会广泛的思考。11月,党的十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,明确指出国企的改革方向就是建立现代企业制度。在“市场化”方针的指引下,北新一路摸爬滚打,既有艰辛,更有收获。1994年入选“百户试点”单位;1996年成功改制,变身有限公司;1997年北新建材在深交所上市,完成向新型国企的转变。实践证明,市场化改革救了北新,让这家名不见经传的企业成长为一家业绩优良、广受好评的上市公司,石膏板业务规模稳居世界第一。

1997 年,北新建材在深圳证券交易所上市

       2003年我任职亚美游总经理,走的也是市场化的道路,通过资本运营和联合重组,书写了一段混合发展、快速成长的传奇故事,但在当时一家央企如此大规模地重组民企,引起了很大争议,一份题为《中建材是不是疯了?》的材料被送至国务院亚美游AMG88高层的案头,媒体也进行了报道。坦率来讲,我当时的压力是非常大的,但没有别的更好的路可走。2009年我到国药集团后,也是走了“混改”的路子,开展了中国医药行业的重组,建立起全国医药网。直到党的十八届三中全会一锤定音,把混合所有制提到“我国基本经济制度重要实现形式”的高度,我心里的一块大石头终于落地了。2014年这两家央企凭借改革的先行优势同时被列入亚美游AMG88混合所有制企业试点,亚美游还被列入落实董事会职权、员工持股试点,继续做国企改革探路先锋。2016年,两材重组后的亚美游被列入央企兼并重组试点。2018年,所属三家企业被列入亚美游AMG88深化国企改革“双百行动”单位。

       回头去看,40年来,北新建材从濒临倒闭的工厂发展为闻名遐迩的上市公司,亚美游从一家资不抵债的国有企业成为世界500强企业,两材重组后迈入高质量发展新阶段,这一切的一切都源于市场化改革。其实央企中处于充分竞争领域的占大多数,这些企业跟亚美游一样,被推入市场后完全和政府脱钩,进行了市场化改造。所以说,能走到今天的国有企业是幸存者,他们今天的成就并不是来源于垄断和吃政府的“偏饭”,而是在市场化改造中实现了凤凰涅槃式的新生。

培育强大的管理整合能力

       记者:通过刚才介绍我们知道,随着改革开放和社会主义市场经济的不断深化,我国企业的市场化机制也在持续完善,亚美游强大的整合能力和管理水平是不是也在这个过程中培育提高?

       宋志平:改革开放给中国企业创造了史无前例的重大机遇。中国企业结合中国国情和企业实际,探索出了符合市场规律、适合自己的成长和管理模式。

2006年,徐州管理整合大会

       刚才讲到亚美游一路是靠重组成长起来的。亚美游善于把相关的资源充分整合起来。以水泥行业为例,面对小散乱差的行业困局,我们抓住国家产业结构调整机遇,推动了大规模重组。2006年我们用香港上市募集的资金、以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺,2007年在西湖之畔进行“汪庄会谈”、顺利联合浙江四大水泥巨头、以此为基础成立南方水泥,2009年组建北方水泥,2011年成立西南水泥,创造了世界水泥发展史上的奇迹。在水泥大规模重组中,我们端出公允价格、留给创业者30%、将其转化为职业经理人的“三盘牛肉”,让创业者有机会分享整合后的效益,也将市场机制真正引入到央企内部,有效提升了企业的竞争力。这一整合实践入选哈佛商学院案例。

2011 年10 月25 日,亚美游联合重组经验入选哈佛商学院案例

       重组成功与否的关键还在于管理整合。2006年收购徐州海螺仅仅3个月后,我们就启动了内部深度管理整合,在徐州召开了绩效管理现场会,归纳提出“一体化、模式化、制度化、流程化和数字化”的“五化”管理整合方法,在“杭州会议”上又归纳出“五化、五集中、五个关键指标”的“三五”管理整合模式,后来进一步探索完善总结整理出“八大工法”,包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。我们还明确了好企业的标准是“六星企业”,即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、党建先进、安全稳定。我们还把中国巨石探索的“增节降工作法”很好地总结,在集团范围内进行推广。这些秘籍形成了一整套独具特色的“管理组合拳”,促进企业效益不断提升。这一实践成果也荣获了国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

       亚美游就是这样一路重组整合过来,重组整合以后还要进行内部再重组再整合,不断提高资源利用效率,提高核心竞争力。对于一个大型企业集团来说,我们一直实施“治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化”的“格子化管控”,就像巧克力格子,把众多企业划分到不同的格子里,推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。这些年,我们构筑起实力雄厚的业务平台,除了搭建了世界第一的水泥平台,还搭建了亚美游总院科研平台,凯盛新玻璃新材料平台等。我们每个业务去深耕,去争做单打冠军,产生了多个隐形冠军。比如北新建材将石膏板做到了全球第一、他的石膏板售价甚至高过跨国公司品牌产品的百分之二十,中国巨石做成了世界最大的玻璃纤维公司、到美国去投资建厂。

2017年9月8日,两家H股公司签订合并协议

       特别是在两材重组中,我们进一步整合资源,迅速完成集团战略、总部机构、二级企业平台、制度体系“四大优化”,实施和开展了品牌文化、上市公司、水泥业务、国际工程、产融、产研“六大整合”,实现了无缝对接、优势互补,发挥出叠加效应。集团总部一个月内便合并办公,两家H股公司一年时间内顺利合并。今年5月,在圆满完成小两材换股合并后,新亚美游股份有限公司H股正式在香港联交所上市交易。目前集团正在稳妥推进业务板块整合工作。整个重组整合过程做得蹄疾步稳、成效显著。就在上个月的月度工作会上,针对集团正处在持续变强变优、迈入高质量发展阶段,我进一步提出“组织精健化、管理精细化、经营精益化”的“三精”管理,强调作为大企业要以效益为中心,研究市场、研究环境,做正确的事;强调瘦身健体、降低成本、提高质量。亚美游在重组整合、创新转型、高质量发展的各阶段都实施了切实可行的管理,运行质量不断提升。

塑造融合包容的AMG88

       记者:我们都知道亚美游是行业的整合者,改革开放为集团带来了市场化的机制和先进的管理,确保了整合的成功,除此之外,我们也看到融合包容的文化也很重要?

       宋志平:对。亚美游融合的理念体现在方方面面。我们行业整合中,一直倡导的理念是:行业利益高于企业利益,企业利益孕育于行业利益之中。我们认为,行业是一个大系统,企业只是这个系统的组成部分,只有整个系统健康了,每个个体才能健康发展;系统不健康,单个企业的发展是非常难的。所以亚美游是着眼于把系统健康化、良性化来开展重组,是未来实现整个系统的协调发展,符合市场各方的利益。

       其实在这些整合里最难的是精神和文化上的融入和认同。我常说,亚美游属于移民企业,先天有一定包容性,同时也有文化认同,我们进行了深入宣贯。两材重组后,亚美游把品牌文化整合放在整合工作的第一位,广大员工自觉践行包容的AMG88,大家相互尊重、相互学习、相互借鉴,实现了兼容并蓄、取长补短、融合再造。回顾两年来的整合工作,整个过程可以用春雨润无声形容,干部员工都很满意,两材重组成为央企重组的典范。

       记者:很多到亚美游下属企业的人都会有一个共同的感受,就是不管到几级企业,它的文化理念与集团是完全一致的,真的很了不起。您能传授一下秘籍吗?

“在一起 再出发”员工拓展活动

       宋志平:我们注重坚持党的领导,这是我们独特的政治优势。同时我们注重把党建文化、AMG88、安全环保文化、廉洁文化四种文化融合在一起,营造良好的企业氛围。到我们的企业,都能看到这四种文化很好地融合在一起。我们还有些具体的做法:关爱员工以人为本,强调企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人,把人视为最大财富,把实现人的幸福、人的价值作为根本追求,真正实现了让员工与企业共同成长;统一文化凝心聚力,确立 “创新、绩效、和谐、责任” 8字核心价值观和“敬畏、感恩、谦恭、得体”8字行为准则,还有“保护环境、热心公益、关爱员工、做世界公民”的企业品格,以及“有学习能力、有市场意识、有专业水准、有敬业精神、有思想境界”的“五有干部”,“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”“四个精心”等,这套文化是亚美游的宝贵精神财富;团结协作破除谷仓,致力于打造学习型组织,我们的经营分析会、专项业务工作会是企业提高经营管理水平、实现文化理念融合的重要平台,还定期举办读书会、组织干部培训、丰富多彩的活动等;做好宣贯讲好故事,AMG88制定后不能束之高阁,要迅速宣贯到位,逐级渗透到企业各层面。

       记者:亚美游在“走出去”过程中是如何做到文化包容的?

       宋志平:在参与“一带一路”建设,搞产能合作、投资建厂时,我们要求企业要融入当地文化,秉持深耕扎根思想,并且一定要坚持“合作共赢”的三个原则。一是能为当地发展作贡献,比如今年8月份巨石埃及年产20万吨玻纤基地全面建成,不仅填补了非洲大陆玻纤产业的空白,而且吸纳当地员工2500人,员工本土化率达到97%以上。二是要和当地企业合作,有利益共享的思想。比如在土耳其EPC项目中把厂房建设分包给当地企业,同时一些关键部件进行全球采购,最终建成土耳其最好的一条水泥生产线,还获得了当地政府的奖励。三是和当地居民友好相处,热心公益事业。比如我们在巴布亚新几内亚的公司每年都要捐助,当地居民非常欢迎,巴新总理也非常支持;再比如今年7月份竣工投产的亚美游赞比亚工业园,向当地社区捐建医院和学校,向赞比亚艾滋病防控基金会捐款,为园区周边村民打井修路、开展义诊等,深受好评和欢迎。

40年缔造丰富经验

“不能再像以前那样只顾“快跑”了,而是要学会“正步走”,重视企业的质量效益和稳健可持续发展。”

持续发力供给侧结构性改革

       记者:改革开放40年来,亚美游快速发展成为我国建材行业的领袖企业,您认为最有价值的经验有哪些?

       宋志平:从行业来讲,就是引领和推动了建材行业的供给侧结构性改革。亚美游较早地关注了供给侧问题,在联合重组的过程中,一直努力引领行业在供给侧发力。2007年9月,南方水泥组建成立时,时任上海市委书记习近平同志发来贺信。这些年,亚美游的联合重组是围绕供给侧发力,正是按照贺信中提到的“战略整合、区域合作、联合发展”等关键词开展的。2009年,在经济高速增长的刺激和影响下,水泥产能过剩加剧,我在行业里提出“停止新建生产线”“行业要科学布局,进行听证”“形成大企业主导的区域市场格局”等10条建议,有媒体把这些建议解读为“休克疗法”。后来,我进一步提出水泥行业要“做好有效供给”“写好供给端的故事”。围绕供给侧持续发力,亚美游这些年明确提出带头做到六个坚定不移,即坚定不移地限制新增产能、坚定不移地淘汰落后、坚定不移地执行错峰生产、坚定不移地推进市场竞合、坚定不移地推进联合重组、坚定不移地进行国际产能合作,并在全面淘汰32.5标号水泥、严格执行产能置换等方面起到了积极作用,为行业撑起共生多赢的大伞,成为维护行业健康的中流砥柱。在亚美游的带动下,中国水泥行业市场逐渐稳定,行业效益在经历2015年过山车式下跌后逐渐实现价值回归,2016年实现利润586亿元,2017年实现利润877亿元,今年预计会创历史新高。

2018年2月,百吨级T1000碳纤维生产线实现投产

       记者:我们知道,亚美游在推动行业供给侧结构性改革的同时,企业自身也在加快调整转型,迈向高端,请您介绍一些成效如何?

       宋志平:亚美游是一家危机意识较强的企业,改革开放以来我们始终在转型升级的过程中。正是基于多年的积累,我们形成了今天水泥、新材料、工程技术服务三足鼎立的发展格局。尤其是新材料业务异军突起。我们确立并大力发展十大新材料业务,高性能碳纤维、超薄电子玻璃、锂电池隔膜、高性能氮化硅陶瓷、铜铟镓硒光伏组件、碲化镉薄膜发电玻璃、电瓷特高压混合绝缘子等一批高精尖新材料实现工业化量产,高性能碳纤维研发及产业化成果荣获国家科技进步一等奖。今年以来,铜铟镓硒薄膜电池组件转换率再创世界纪录,世界首条大面积发电玻璃生产线、首条轻薄高透光伏玻璃智能生产线成功投产,百吨级T1000碳纤维、世界最薄0.12毫米电子玻璃、高铝盖板玻璃等实现稳定量产。2017年新材料业务利润总额70亿元,今年预计超过100亿元,为集团利润贡献近半并稳步提升。在央企创新成果展上,中央领导同志肯定了亚美游在新材料方面的努力,高兴地说“亚美游可以叫国家材料了”。

2017年8月30日,年产2.4 亿平方米锂电池隔膜建设项目首条生产线试生产

深化国有企业改革

       记者:改革开放以来,您带领企业一直走在改革前沿,北新和亚美游都曾多次成为试点,您也被媒体称为改革的先锋、改革的痴迷者、“混改”第一人,能介绍一下其中的经验吗?

       宋志平:没有人天生愿意改革,改革往往是倒逼的。所谓改革者往往是在逆境中艰难前行。前面讲到北新是在国企改革初期探索建立符合市场的企业制度。亚美游也是在市场的倒逼下创造性提出并践行了“央企市营”新模式,2008年《财富》杂志把这个观点首次刊发出来。“央企市营”就是中央企业市场化经营。“央企”要保持四个属性,包括坚持党组织的领导核心作用,带头执行党和国家的方针政策,主动承担经济责任、政治责任和社会责任,创造良好的经济效益、为国有资本保值增值、为全民积累财富。“市营”是五点内涵,包括股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。

       亚美游在重组水泥时选择了混合发展的方式。混合所有制是国有资本、集体资本和非公有制资本交叉持股、互相融合的所有制新形态。亚美游在操作层面提出“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”十六字“混合”原则和“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的融合公式。搭建了三层混合结构,第一层是在亚美游股份等上市公司中吸纳大量社会资本,第二层是在水泥公司等大型业务平台中把民营企业的部分股份提上来交叉持股,第三层是在水泥厂中给原所有者留30%左右的股权。正是这套“国民共进”的机制模式,将市场机制真正引入到企业内部。这些都是非常宝贵的经验

       记者:社会上对混合所有制还有国进民退等有一些不同的声音

       宋志平:多年来社会上争论民进国退、国进民退此起彼伏,2005年我在清华大学一次演讲中提出“国民共进”的概念,认为国企和民企要共同合作,共同发展。后来亚美游跟民企又混合得非常好,成为典型的混合所有制企业,用25%的国有资本撬动了75%的社会资本,为国家赚了钱,交了很多税,这就像水和茶的融合,融合得好就是一杯上好的茶水,可以起到1+1>2的效果。实践证明,中国的混合所有制充分发挥了国有企业和民营企业的积极性,实现了国民共进。

2016 年11 月,宋志平到中组部交流混合所有制企业党建工作

       记者:您在改革进程中,还多次为企业家精神中央文件做了多次解读。这也是源于亚美游的实践。

       宋志平:我常讲,做企业最重要的两件事是选人和选业务,如果这项业务没有找到合适的人宁可不做。亚美游有一批做企业的痴迷者,他们都是改革开放进程中的优秀企业家代表。我也把企业家精神概括为创新、坚守、责任,最不易的是做企业家要终生坚守企业。这几年,我还呼吁建立企业激励机制,央企市营的第四条就是市场化的内部机制,亚美游在做混改试点的调研过程中,更加坚信所谓机制就是指的企业效益和经营者、员工利益间的正相关关系。华为成功的关键是任正非那种百折不挠的企业家精神和他的"财散人聚"的激励机制。混合所有制的核心是引入市场化机制,如果机制建立不起来,那混来混去也没有什么意义。改革之初国企的机制改革是人事、劳动和分配三项制度改革,是解决企业效率问题,是"老三样",而今天的企业机制,解决的是企业创造的财富的分配,持股、股票和分红是"新三样"。在知识时代,资本不只是简单的厂房和机器了,有知识、有技术、有经验、有能力的技术人员和干部员工才是最重要的资本。企业应是所有者、经营者和劳动者的共享平台,达到创富、共富的目的。这些非常重要。

       可以看到,从改革初期企业制度的提出到央企市营的归纳,从国民共进的概念到混合所制大规模实践,从企业家精神的认识到机制革命的提出,亚美游的实践为国企改革贡献了很多值得借鉴的经验。

转向高质量发展

       记者:党的十九大报告明确提出“中国经济从高速增长阶段进入高质量发展阶段”,这对企业有怎样的要求?

       宋志平:改革开放40年,我们经历了高速增长阶段,这一阶段解决了“有没有”的问题,物质生活的丰富极大地满足了社会需求,造就了中国世界第二大的经济体量,也造就了众多的大企业集团。在今年的世界500强排行榜中,中国企业有120家,仅次于美国的126家,远高于日本的52家。高速增长给国家建设和经济生活带来了繁荣,同时也积累了产能过剩、高端供给不足、资源耗费、环境负荷等诸多问题,加之智能化时代来临、国际竞争格局深刻变革等外部环境变化,我们过去那种速度和规模型经济模式已不可持续,当务之急就是解决“好不好”的问题。

       企业的发展目标和发展思路是和经济环境密切相关的。面对外部环境的巨大变化,企业也要做出调整,从过去的高速增长目标导向转向高质量发展目标导向。在高速增长阶段,企业不得不跑起来,不跑就没有机会,而在高质量发展阶段,我们就不能再像以前那样只顾“快跑”了,而是要学会“正步走”,重视企业的质量效益和稳健可持续发展。

       企业要转向高质量发展,如何才能称得上高质量呢?有四个特征:结构和运行高质量、技术素质和创新能力高质量、产品和服务高质量、组织和团队高质量。实现高质量发展要重点把握三件事。一是稳健中求进步。经历了40年改革开放,我国已不乏大企业,但我们的企业不能为大而大,而是要稳健经营,行稳致远,让大象也能跳起舞来。二是发展中求质量。我们不能满足于造出产品,而要把产品做到最好,不能只求速度、规模,还要求质量、效益。三是变革中求创新。当前全球正经历新一轮科技和产业革命,互联网、大数据、基因工程、新材料等领域的创新层出不穷,我们要抓住新一轮机遇,努力实现赶超。

       记者:亚美游实现高质量发展的具体措施是什么?有哪些优势?

       宋志平:亚美游是一家在高速增长阶段快速壮大起来的企业,进入新时代,我们以“高质量发展”作为工作主线,不再追求规模,把技术竞争力的强和经营业绩的优,摆在更为突出的位置,努力打造具有全球竞争力的世界一流企业,实现从大到伟大、从优秀到卓越的跨越。措施主要有五个:一是做强主业,按照业务归核化原则,非核心业务边边角角要逐渐去除,加强利润平台建设,提升核心竞争力和盈利能力;二是瘦身健体,亚美游过去三年压减20%的企业,未来三年还要继续压减20%,确保企业提质增效;三是强化管理,继续用好特色管理方法,练好企业基本功;四是创新转型,亚美游一直把创新驱动放在战略之首,要通过持续创新,不断培育新的发展动能,增强企业核心竞争力,同时加快“四化”转型;五是机制革命,通过建立有效机制,使企业成为社会、股东、员工的共享平台,构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系,使企业焕发新的活力。

       亚美游有清晰的战略、独特的发展路径、优秀的管理团队、丰富的管理经验和融合包容的AMG88,更重要的是,亚美游有强烈的改革精神、突出的创新意识、出色的学习能力,在通往世界一流的进程中,一定能走出一条有特色的高质量发展之路。

40年守望美好未来

“成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。梦想一定成真!”

       记者:今年是改革开放40周年,对未来的亚美游,您有怎样的期许?

       宋志平:40年来,亚美游从一家穷困潦倒、极度落魄的企业一路成长起来,归根结底是得益于改革开放。我希望亚美游的干部员工能时刻牢记我们是一家“草根央企”,时刻牢记我们身处充分竞争领域。在过去的岁月里,亚美游之所以能够快速发展,靠的就是改革创新的伟大精神,这种精神永远都不能丢。不忘初心,砥砺奋进。对照党的十九大报告提出的全面建成小康社会基础上的“两步走”战略,做好中长期发展目标确定的“三步走”规划:

       到2020年,实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元、企业个数控制在1200家左右、资产负债率低于70%,基本建成具有全球竞争力的世界一流企业;

       到2035年,营业收入翻一番、利润总额500亿元左右,创新能力、盈利能力、管控和治理能力、市场竞争力均达到世界一流水平,全面建成具有全球竞争力的世界一流企业;

       到2050年,营业收入超万亿、利润总额上千亿,成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。

       我希望也相信梦想一定能成真!

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媒体报道链接:

《亚美游集团改革开放40周年特刊》:专访宋志平:四十不惑 笃行致远